B Corp et Stratégie : générez du sens en faisant dialoguer les deux processus !

La nécessité d’avoir un plan stratégique est aujourd’hui comprise par la plupart des dirigeants d’organisations (disons !) 

Toutefois, lorsqu’on intègre à notre entreprise une philosophie de gestion comme B Corp, la notion de plan stratégique prend une nouvelle dimension.

Le référentiel B Corp regroupe un ensemble de pratiques, de normes et de valeurs de gestion que l’entreprise doit intégrer non seulement à ses opérations mais aussi (et surtout !) à sa stratégie de génération de valeur. 

Pour une entreprise B Corp le cycle stratégique devient un réel outil de mobilisation permettant d’aligner la vision, les cibles stratégiques et les paramètres de gouvernance ESG soutenus par le référentiel B Corp.
En d’autres mots, le processus stratégique doit être considéré comme un réel processus de création de sens afin de mobiliser les équipes à la fois sur les valeurs B Corp et sur les cibles stratégiques de l’organisation. 

L’objectif de tout ceci : générer un alignement organique entre la philosophie B Corp de l’entreprise et sa stratégie de développement.

Autour de cette idée, voici 2 écueils à éviter si la « pensée B Corp » fait partie de votre vie :

1- Dans le cadre de l’intégration de B Corp à votre organisation : Évitez d’ajuster artificiellement votre stratégie actuelle dans le but de maximiser le pointage au questionnaire B Corp ou encore pour plaquer les notions B Corp à votre plan actuel. Selon notre expérience, cette approche génère des plans stratégiques qui sont moins naturels et moins concrets (on se dit souvent entre nous quand on voit de tels cas que ça fait des plans stratégiques « arbres de Noël »…). 

Donc, ne déformez pas votre plan actuel pour en faire un plan qui « parle B Corp ».

2- Évitez de créer deux solitudes entre votre processus d’amélioration B Corp et votre plan stratégique : Votre stratégie et vos objectifs de développement B Corp doivent être en constant dialogue.  C’est dans votre plan stratégique que se retrouveront vos initiatives et cibles d’amélioration qui auront des impacts B Corp.  

Donc, évitez d’isoler votre processus B Corp et votre processus stratégique. Les deux se parlent et doivent être intégrés dans leur plan d’action !

Ceci étant dit et compris, je me permets de rendre visibles les aspects de votre processus stratégique qui peuvent soutenir et développer la pensée
B Corp au sein de votre organisation :

• Vision stratégique : lorsque nous réalisons des projets vision, nous explorons avec l’équipe du client les tendances lourdes, les aspirations et la raison d’être de l’organisation. Ces trois dimensions ont des liens extrêmement forts avec les valeurs et la philosophie de gestion B Corp. Un tel processus permet de tenir les grandes discussions et les grandes explorations requises pour faire émerger une vision forte au sein de l’équipe. Une occasion d’ancrer profondément la destinée de votre organisation et les valeurs de durabilité promues par B Corp.

• « Deep dives » stratégiques et initiatives d’exploration : Les ateliers deep dives ou les projets d’exploration stratégique sur des thèmes d’importance pour l’organisation sont des occasions de tricoter les aspects B Corp que l’entreprise souhaite développer et les considérations stratégiques qui sont sur la table. 

• Plan 3 ans, revues annuelles stratégiques, suivi de la mise en oeuvre des plans : Le plan 3 ans et les chantiers stratégiques qui en découlent sont normalement LE LIEU où sont suivis l’ensemble des changements stratégiques en cours dans l’organisation. La meilleure façon de faire dialoguer les évolutions B Corp et le reste des évolutions stratégiques de l’organisation est, à nos yeux, le plan 3 ans ainsi que la table de mise en œuvre stratégique (normalement aux 6-8 semaines). Cet arrimage permet d’éviter de déconnecter les initiatives de changement liées à B Corp et celles planifiées dans votre plan stratégique.

En résumé, la calibration de votre gouvernance stratégique (vision, modèle d’affaires, plan 3 ans, plan 1 an, suivis stratégiques) devient extrêmement importante lorsque vous souhaitez vivre de façon organique votre évolution stratégique ET votre maturation ESG/B Corp.

Ces apprentissages (et notre propre expérience B Corp) ont permis de rendre notre approche stratégique B Corp ready. Si ça vous parle, on peut en jaser !